激荡1977：我的奔腾年代 第127章 消化与吸收

经过数轮艰苦卓绝的谈判，华创成功将芬兰的无线系统部门和美国的“星辰数据”公司收入囊中。消息公布，业界震动。华创的股价应声上涨，媒体纷纷用“蛇吞象”、“中国科技企业的逆袭”等标题进行报道。

然而，王钦的头脑异常清醒。他在内部的高层会议上，给所有沉浸在并购成功喜悦中的管理层泼了一盆“冷水”：“并购成功的标志，不是签下合同的那一刻，而是能否成功地进行消化、吸收和整合，最终转化为华创自身的核心竞争力。否则，并购来的资产只是负担，甚至会拖垮我们自身。”

真正的挑战，在签约后才刚刚开始。两起并购案，面临着截然不同的整合难题。

芬兰方面： 接收的是一支经验丰富但可能思维固化的欧洲工程师团队，以及一套庞大而复杂的传统通信设备产品线。文化隔阂、语言障碍、管理模式差异，是摆在面前的现实问题。一些芬兰工程师对来自中国的新东家心存疑虑，担心技术会被掏空，自身会被边缘化。

美国方面： “星辰数据”则是一个充满活力但缺乏商业化经验的小型研发团队。其技术极具创新性，但产品成熟度低，缺乏市场验证。如何将这支天才型团队融入华创相对规范的研发体系，并快速将其技术转化为可销售的产品，是最大的考验。

王钦采取了“因企施策、循序渐进”的整合策略：

对于芬兰团队，他强调 “尊重、学习、融合” 。

保留其品牌和研发体系的相对独立性，成立“华创欧洲研究院”，原技术负责人继续留任。

派出中方技术骨干前往学习其深厚的系统设计经验和流程管理，而不是急于输出管控。

组织跨文化团队建设，促进双方工程师的交流与合作，首先从共同攻克技术难题入手，建立信任。

对于美国团队，他主张 “赋能、加速、孵化” 。

将其整体编入华创的“云计算与大数据产品线”，作为创新孵化单元，给予充分的自主权和资源支持。

派遣有丰富产品化和市场经验的华创经理人辅助其进行产品定义和商业化路径规划。

利用华创的制造和供应链优势，帮助其快速将原型产品转化为可量产的商品。

整合过程绝非一帆风顺。文化冲突、技术路线争论、管理摩擦时有发生。但王钦始终强调耐心和长远眼光，允许试错，鼓励沟通。他本人也定期与双方的核心团队进行视频会议，听取他们的困难和建议。

渐渐地，积极的化学反应开始出现。芬兰团队严谨的系统工程经验，帮助华创提升了基础软件的稳定性；而华创高效的执行力和快速迭代能力，也让芬兰团队看到了新的可能性。美国团队的创新活力，则像鲶鱼一样，刺激了华创原有研发团队的创新思维。

“消化与吸收”是一个漫长而痛苦的过程，但华创正以其开放、务实和富有耐心的方式，将并购而来的宝贵养分，一点点转化为自身强健的肌肉和骨骼。这为华创未来的全球运营和技术领先，奠定了坚实的基础。

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