激荡1977：我的奔腾年代 第129章 融合的阵痛

宏伟的战略蓝图需要扎实的组织能力来支撑。随着芬兰和美国团队的加入，以及新业务方向的拓展，华创集团内部的人员结构、文化氛围、管理模式开始发生深刻而复杂的变化。全球化运营与本土化管理之间的碰撞，不可避免地带来了“融合的阵痛”。

矛盾最先在研发体系内部爆发。一次关于新一代基站架构设计的评审会上，以芬兰专家汉斯为首的团队，坚持采用其经过数十年验证的、极其严谨但略显保守的模块化设计，强调可靠性和可维护性至上。而由年轻海归博士李斌带领的、吸收了“星辰数据”敏捷开发理念的国内团队，则主张采用更灵活的微服务架构，追求快速迭代和功能创新。

双方争论不休，谁也说服不了谁。汉斯认为李斌的方案“华而不实，充满风险”，李斌则觉得汉斯的思路“僵化陈旧，跟不上时代”。类似的技术路线之争，在不同项目组中层出不穷。

管理层面也面临着挑战。从诺基亚继承过来的这套欧洲管理体系，流程规范、权责清晰，但决策链条长，应变速度慢。而华创原有的管理模式，则带有强烈的中国民营企业的烙印：强调执行力、灵活性，但有时略显粗放，制度化不足。两种管理模式在对接过程中，产生了大量的摩擦和效率损耗。

甚至在工作习惯和沟通方式上，差异也显而易见。芬兰团队习惯于邮件沟通，一切留有痕迹，会议议程严谨；而中国团队则更倾向于即时通讯和面对面沟通，效率高但有时缺乏记录。美国团队崇尚平等辩论，敢于挑战权威；而华创内部仍在一定程度上存在层级观念。

这些“阵痛”具体表现为：项目进度延迟、决策效率下降、内部沟通成本增加、甚至出现了个别核心外籍专家因不适应而提出离职的情况。

王钦意识到，文化融合和组织能力提升，已经成为比技术整合更为紧迫和复杂的任务。他并没有简单地压制某一方，而是采取了引导和构建的方式：

设立“跨文化融合委员会”： 由他亲自牵头，中外方高管共同参与，定期开会，专门研讨和解决融合中出现的各类问题，建立沟通和仲裁机制。

推行“最佳实践共享”： 组织“工作坊”，让双方展示各自在项目管理、质量控制、创新方法论上的优点，互相学习，取长补短，目标是形成一套融合了东西方智慧的“新华创管理体系”。

强化共同目标牵引： 在集团层面反复强调“技术领先”、“客户价值”等共同目标，将大家的注意力从内部争论引导到外部竞争和客户需求上来。

鼓励人员交流： 推行“影子计划”，让中外方骨干员工到对方团队进行短期工作体验，增进理解和信任。

王钦在一次中外管理层联合会议上说：“融合的阵痛是必然的，也是有益的。它逼迫我们打破思维的墙，去思考什么才是真正高效、有活力的组织模式。我希望，经过这番阵痛，华创能生长出一种独特的、包容的、兼具稳健与敏捷的新型全球化企业文化和组织能力。这，将是我们最核心的竞争力之一。”

融合的阵痛，是华创成长为真正全球化企业的成人礼。虽然过程曲折，但它正在促使华创蜕变成一个更具包容性、创新力和韧性的组织。

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