激荡1977：我的奔腾年代 第137章 “凤凰计划”的启动

经过长时间的研究和规划，一张崭新的战略地图终于展现在人们眼前。然而，要将这张蓝图转化为实际行动并非易事，特别是在处理那些被定义为需要“收缩”或“剥离”的非核心、低效业务时，更是困难重重。

这些业务虽然对公司整体业绩的贡献不大，但它们毕竟是公司的一部分，直接关停并转不仅会引起内部的震荡，还可能影响员工的士气和信心。如何在不引发太大波动的情况下，顺利地完成业务的调整，成为了摆在面前的一道难题。

王钦在深思熟虑之后，提出了一个充满魄力且富有人情味的解决方案——“凤凰计划”。这个计划的核心思想是，通过一系列的措施，让那些被定义为需要“收缩”或“剥离”的业务能够以一种相对温和的方式退出，同时最大程度地保护员工的利益和公司的稳定。

“凤凰，涅盘重生。”王钦在宣布该计划的高层会议上解释道，“这些需要调整的业务单元，就像凤凰一样，它们或许在当前形态下不再适应未来，但其积累的资产、技术、特别是人员，仍然是宝贵的财富。‘凤凰计划’的核心，不是抛弃，而是通过转型、剥离、孵化等多种方式，帮助它们获得新生，同时也让华创的主航道更加聚焦。”

“凤凰计划”下设几条清晰路径：

1.转型重生路径： 对于与核心战略仍有协同可能，但当前模式落后的业务，注入资源，帮助其转型。例如，将一条生产传统低端数据卡的生产线，改造为专门生产物联网通信模组的智能工厂，团队整体转型，接受新技能培训。

剥离放飞路径： 对于业务模式清晰，但不符合华创长期战略，或者独立发展可能更有利的单元，推动其管理层收购（MBO）或引入外部战略投资者，使其成为独立的公司。华创可能保留部分股权，但不再控股，让其真正在市场搏杀中寻找生机。这给了原有团队一个创业的机会。

内部孵化路径： 对于一些拥有独特技术或创意，但尚未形成规模业务的团队，将其纳入集团的“创新孵化器”。提供初始资金、技术支持和导师指导，设定明确的孵化目标和期限。成功则独立成军，失败则团队解散或并入其他部门。

人员安置路径： 对于确实无法通过以上路径安置的员工，“凤凰计划”设立了完善的内部转岗机制和技能再培训基金，确保每一位为华创做出过贡献的员工，都能得到妥善的安置和新的发展机会。

“凤凰计划”的启动，在华创内部引起了巨大反响。那些身处调整业务单元的员工，从最初的焦虑和不安，转变为看到希望和可能。他们可以根据自身情况，选择不同的路径，命运掌握在自己手中。

计划的实施复杂而细致，需要大量的沟通、评估和资源调配。但王钦亲自督战，要求人力资源、战略、财务等部门组成联合工作组，确保计划公平、透明、高效地推进。“凤凰计划”不仅是一场业务调整，更是一次组织变革和人才再配置的深刻实践。它彰显了华创在追求效率的同时，并未放弃对“人”的关怀，力求实现战略聚焦与员工发展的平衡。

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