激荡1977：我的奔腾年代 第160章 “启航”计划的诞生

年度战略会议上那份关于未来治理模式的“框架性答卷”，为华创的传承之路指明了方向，但王钦深知，从理念到实践，还有漫长的路要走。蓝图绘就后，最关键的是迈出实质性的第一步。他需要一个系统性的、可执行的计划，来真正启动这场关乎华创命运的“交班”工程。

在极度保密的状态下，王钦召集了包括集团人力资源总裁、一位他极度信任且即将退休的元老副总裁、以及一位从顶尖咨询公司聘请的专门研究企业传承的专家，组成了一个仅四人的“传承工作筹备组”。会议地点设在了远离总部喧嚣的一处僻静会所。

王钦开门见山：“各位，框架已经提出，现在是时候制定具体的行动路线图了。这项计划，我将其命名为‘启航计划’。寓意很简单：不仅要让华创这艘大船顺利交接舵轮，更要确保它能开启一段新的、更加辉煌的航程。”

在外部专家的引导下，筹备组进行了密集的研讨。他们分析了国内外众多大型企业（尤其是家族企业和创始人色彩浓厚的企业）传承的成功案例与失败教训，结合华创自身的股权结构、业务复杂性、文化特质，开始勾勒“启航计划”的轮廓。

计划的核心围绕三大支柱展开：

1.领导力梯队深度盘点与评估（识人）： 打破以往凭印象、论资排辈的惯例，建立一套科学、客观、全面的领导力评估体系。不仅评估现有高管，更要下沉到总监、甚至高级经理层级，发掘有潜力的“千里马”。

2.系统性培养与实战砺炼（育人）： 针对盘点出的核心潜力人才，设计为期数年的系统性培养方案。包括但不限于：高管导师制、跨部门轮岗、承担“压担子”式的创新项目或亏损业务扭转、外派到海外艰苦市场、送往顶级商学院进行定制化培训等。

3.治理结构优化与过渡期安排（建制）： 同步推进董事会专业化改革，增设委员会，明确未来CEO的职责权限与考核标准。并设计一个可能长达数年的“过渡期”，在此期间，王钦将逐步放权，从“船长”转向“领航员”或“董事会主席”的角色，让未来的核心团队在实际运营中成长和磨合。

“启航计划必须是一个‘活’的计划，”王钦强调，“它不是一份静态的文件，而是一个动态调整的过程。我们需要设定明确的里程碑和时间表，但也要根据实际情况保持灵活性。最重要的是，整个过程必须高度保密，在成熟之前，不宜过度惊动组织。”

经过数周的闭门研讨，“启航计划”的初步方案草案成型。这是一份厚达百页的机密文件，涵盖了未来五到八年的详细路径图。王钦握着这份沉甸甸的计划，感觉手中握着的不仅是几张纸，更是华创未来的命运。他知道，按下启动键的那一刻起，一场深刻而不可避免的组织变革将席卷华创。“启航”计划的诞生，标志着王钦正式从思考层面，迈入了传承的实操阶段。

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